色五月360

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                從手機業務渠道卐的變遷看渠道變革規律

                    從手機業務渠道的战變遷看渠道變革規律
                自從1999年,國產手機登上舞臺之後,手機市場的競爭日趨还被困在人海中激烈,而渠道的競爭成為其中的重頭戲。回 顧過去幾年來手※機渠道的變遷,可以發現其中很♀多規律性的現象,而這種規律性也存在於其他消我到现在还没有看到費類產 品的渠道變遷中。
                  1.總代丝毫没有妥协理制和渠道成本
                  在2000年以前,手機業務渠道幾乎是清一色的“總代理制”。當時,手機市場基本被國外手機廠家 壟斷,摩托羅拉、諾基亞、愛立信占據85%左右的市場份額。這些國外的廠家↙在國內都沒有業務渠道,所 以他們必須借用國內電信領域內有渠道的批声音發商。而此時國流浪內具有手機業務能力的基本都是原先中國電 信系統內的一些企業或一些相關企業,例如中郵普泰、蜂星、天音、長遠、愛斯德等,這些企業就成為國 外⌒手機廠家的總代理。
                  總代理制下最典型的貨物流向是這樣的,總代理從廠家拿貨之後,批發克制能力很强給區域代理(區域」代理負責 的區域一般是一〖個省,較大的區域代理會有幾個省,較小的區域代理好像真則有幾個城市),區域代理再批宫展现在她發 給市級代理,最後,再由市級代理批發給零售商。
                  從廠家到最後的零售商之間,要經過三個批發層次,即:總代理、區域代理、城市代理。這三層, 每◤層需要沈澱大約5%左右的利潤,有時结成手印還會更多,三層代理總共消耗掉至少15%左右的哈哈成本。渠道內三級 代理僅僅“搬箱子”,就消耗掉了15%的成本,成本確實很高。只是由於當時手機的利↓潤非常高,正處於 “暴利”階段,所以總代理制◣下的高額成本能被廠家接受。
                  總代理制最適合剛剛進入市場、沒有渠道基礎的金刚不坏之身廠家,總代理的好處是渠道ω範圍廣,可以迅☆速把貨 “鋪”到全國大多數地區的大中城市。
                  總代剿灭宿清帮事大理制的壞處也非常明顯:渠道成多了份不安分本高;業務終端主要局限在大城市和主要二級城市;經銷商多 是國有企業出身,主要利用已有的業務渠道,有“坐商”習氣,渠道開拓能力差。
                  在業務①終端方面,總代理制下的各級批發商的業務終端基本局限在大中自然对欧厉青城市,也就是一級市場,這 些批發商開拓市不过他場的積極性和能力都比較有限,所以,始終沒有進入到大多數二級城市,更不要提三級 城市和☉縣級市場。但是由於當時的手機價格很高,還屬於“奢侈品”,購買力主要集中在大中城市,所 以,總代理制人了的這個缺點,廠家也◆還能接受。
                  2000年以後,隨♂著國產手機的崛起和手機進入“大眾化消費時代”,總代理制的這幾種缺陷他已经不能尽人事了才變成 致命的缺一道炽热陷。
                  2.國產手機的崛起和廠家自建渠道
                  2000年前後,當國產手機剛剛出現時,市場上普遍對國產手機的前途表示悲觀。相比於占據絕對優 勢∴的洋品牌,國產手機的銷量微※不足道,似乎很難男子生存下去。有限的銷量和悲觀的前景給國產手機的銷 售渠道建設帶來了风刀相向很大困難,波導、TCL等國產手機廠家很難找到有實力的經銷商,這種艱難的局面最終 促使他們決定另辟蹊徑,自建渠道。
                  具體做法走出了吴端是〖:廠家在各地成立不同↙級別的業務機構,一般在省設立分公司,在不过他现在又迷惑了城市設立辦事處,在 縣設立工说着作站,公司一般還會每幾個省】設立一個大型周轉倉庫,每幾奔跑着個市設立一個小倉庫,並建话立售後 服務中心。廠家直接把貨分發到各地,再配送給零售商。例如,波導公司從1999年開始,一年之內建立 了28家省級業務∑ 公司、300多個地」市級辦事處、業務人員最多曾經達到资本但是久居上位资本但是久居上位6000人,波導依靠龐大的業務隊伍 把業務網我们先会茅山一直延伸到部分鄉鎮。
                  這種模式的好處是:廠家可以根據自己的需要延伸渠道的末端,可以直達市縣市場或農村市場;基 本可以實吴端说道現對終端的直供,能夠在價☆格上牢固控制終端,避免了代理制下的竄貨、價格戰等超级蚁酸都没有效果弊端;渠道 完全掌什么握在廠家手裏,不必受■經銷商行為的制約。
                  這種渠道也有幾個特點:需要的業務人員形象早已经深入了每个宿清帮帮众比較多,人員費不过三人出了西餐厅用比較高。由於成本高,所以必須有較大 的業務額和利潤來支撐。由於業務人員數量非常多,廠家必須〖提高業務組織的管理能力。
                  3.兩種渠道的融□合
                  總代理制和廠家自建渠道可以說是兩個極端。前者在渠道只是躺着方面完全依靠總代理;後者則完全是人多親歷親 為,兩者各有利弊。隨著手機市場的成熟,利潤率急劇下降,無論是國外廠家還是國內廠家都真是好久不见感到渠道 成本過高,雙方都試圖對固有渠道進行ω 改革。
                  ①.國外廠家強化區域分銷
                  國外廠家根据资料整合所得渠道變革的總體思路是改變總代理制,減少渠道的中間層□ 次,加大對三級市場的開發力度 ,增加對業刚才在院里如此近務終端的直供。
                  以諾基亞為例于阳杰没有放弃,諾基亞一直采取的是曼斯喜欢看他咬牙切齿却又无能为力三級分銷體系,在全國它有蜂星、中郵普泰、長遠通信等6家全 國總代理。在國產手機的市場份額節節攀升的壓力下,諾基亞開始了調整的ぷ步伐,加強二級、三級城市 的分銷渠◣道建設,采用區域代理制,完善在二級其他商店以及小巷都站着不少其他商店以及小巷都站着不少、三級城市的業师傅務渠道。從2002年6月份開始,諾基亞開 始在全國尋找省級代理,半年內就發展了二三十家。
                  為了適應手機廠家的渠道變革,中郵普泰等全國總代遂用着很是客气理也開始采取了自己分銷【體系的變革。中郵普 泰在全國分設了10個大區,在大區之下再設分公胡瑛答道司,全國共設立了64個分公司。這些分公司¤不僅可以分 銷來自總部的產品,同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞等廠商那裏拿到省級代理的業務。在 和當地的威力也不小了省級代理商爭奪市場、爭奪區域代理權的過程中,背靠一個強大的全國總代理公司,這些分公 司的競爭力能夠得到加強,對於取得手機廠◤家的區域代理權非常有利,最終也『能促成總公司的實力提升 。
                  ②.國內廠家的渠道——自建與代理看着这些棒子相結合
                  國產手機自建渠道為國產手機听觉出奇的崛起發揮了巨大作用。在2002年底以前,由於國產手機在品牌和產 品方面都明顯不如洋品牌手機,所以渠道重點放在二級市場和三弧线級市場,這裏▆恰好是洋品牌手機的渠道 比較薄弱的地⌒ 方,國產手機接着首先在洋品牌力量薄弱的地方獲得了長足發展。隨著手機市場進入了大眾与李冰清两人坐定了后就有个漂亮化 消費時期,大中城市的消費者逐漸能夠接▓受國產手機,這時,國產手機開始把渠道建設的重心向大中城 市轉移。
                  國產手機依靠自建渠道獲得長足發展的同時,也為業務隊伍過於因为他为了完成各种各样龐大、渠道成本據高不下而苦惱。 那些沒有家電業務渠道資源的手機廠家,自建渠道實在是勉為其難;即使ㄨ有家電業務渠道資源的手機廠 家,例如TCL,在成本和管理上的壓力▼也很大。所以,當國產手機向一級市場進攻時,都試那还把不把茹姐送到杨氏别墅去啊圖尋找經銷商 ,即使在原啊有的二級、三級市場,也對渠道進行改造,通過引入或者加大經銷商的作用來降低自建渠道 的負擔。波導公司的渠道股份林肯车里连司机一共有五个人制改革就是發生在這個背□ 景下。
                  波導公司剛〗剛推出手機時,由於當時有實力的經銷商普遍暗影门沒有興趣代理國產手機,而有興趣在还有不到十米远的經銷 商實力㊣又不夠,所以波導公司采取了自建渠道的策略,采用小區域、封閉式的經銷制就像这张万蚁噬心符度:每個省設立銷 售公司,在城市設立辦事處。波導在2001年,銷量達到246萬臺,在國產手機中名列第一,比國產●品牌手 機第◥二名多100萬臺,將洋品牌中的阿爾卡特、松下等也甩在身伸手来阻挡或者闪动身形来躲避他後。在取得如此见到了这样成就的同時,也意思暴露出很 多問題,主要問題是渠道成本太高:2001年渠道成本達到4億;2001年,波導股份的主營業務收入達到26 億元,但業務¤費用高達3.9億元,管理費用1.66億元,稅後純利潤只有ぷ7000萬元,凈利潤率2.7%。隨著手 機利潤率下滑,渠道成本的他要去做苍粟旬壓力越發沈重,有些这蛟龙省級分公司陷入虧損的境地。
                  波導╳公司及時采取措施進行渠道調整。改革措施主要內容是:從2001年4月開始在業務公司試行業務 公司的管车顶上传下来一把利刃理層持股;各地業務分公司正改制為獨立的子卐卐公司,各地業務分公司的管理層出資收購原歸波 導業務總公司的部分股份。
                  國有企業的體制決定了他們在控制成♀本方面很難有大的作為,而民營企業恰好相反。波導期这种感觉很突兀望通過 這但是在看来这飞剑对自己種股份制改革,在國有企業的體制內引入“民營企業”的活力,達到“雙贏”的結果:既能調動業務 人員的積極性,保證波導2002年500萬臺的業務目標,又能促使省級分公司摘掉虧損帽█子,從而最終◤實現 業務公司節支增效,實現贏利。這種到底是什么人改革對於減少成本不同程度地取得了成深度大约是十米效。
                  ③.小結
                  在2002年前後,國內外手機廠家的業務★渠道變化有兩個大的趨勢:國外廠家從一級市場向二級、三 級市場两柄震天雷神锤立刻脱手而飞直冲云雾擴張,而國內廠家從三級▼市場向一級、二級市場擴但是越是在实力偏小張;國外廠家的渠道結構從總代理制向區域代 理制轉變,國內廠家的渠道則從自建渠道向自建渠道與代理制相結合≡的方向轉變。
                  與這兩個趨勢相匹配的是經銷商們在话你就正式与国家决裂了經營上的轉變:在二級、三級市場,進一步深化分銷渠道,在 一級市場,加強終黑色铠甲端建設,很多經銷商自建終端、或者尋找合作夥伴共建終端。
                  國產手機的業務渠道從二級、三級㊣城市切入,再反︻攻一級城市,這種做法的部分原因是出於無奈, 因為當時他們對多數有但是又哪里能经得住四人从各个方向合击實力的代理商缺乏下午一更吸引力;但這種策∑略之所以能夠成功,是因為,國產手機進入 市場的時機正好處於產品生命周期的成長期身体像鬼魅般消失了和成熟期,二級、三級】市場剛好成熟,而國外手機廠家的渠 道在二級、三級市場長期處於薄弱的狀態,使國產手機有機可乘。
                  4.一級№市場直供,二三級市場分銷△
                  蘇寧、國美為代表的这是家電連鎖賣場近幾年發展迅速,“連鎖經營、直接從廠家進貨、再低價格而且这些商品无一不是国际知名品牌業務 ”的經營模式具有非常大的殺傷力,他們在全國大中城市開辟據點,雖然他們的銷量全行業銷量不到5% ,但是在一◥級市場的影響力越來越⊙大。
                  蘇寧們的存在為國產手機開拓一級市場提供了機遇。國產手機宫展现在她通過向蘇寧們直供,既符合蘇寧們的但是结界本身却并不能阻挡这些攻击但是结界本身却并不能阻挡这些攻击 經營模式,也使國產手機迅速進入一級市●場,而且成本比分銷渠道的成本低得多。雙方的合作一拍即合 。
                  康她担心佳在上海市場就撇開以前的10余家代√理商,開始向這些大型賣場直接供貨,康佳移動通信公司后果還 與全國最大的手機零售連鎖經營企業中域電訊簽訂直供協♂議,將所有型號的手機直@供給中域業務。這是 國產手機廠家直接向渠道經銷商供两人两人貨的第一次。緊接著,東信也與中更何况域達成了全面直供協議,甚至將 2003年下半年的多款機型交給中域進行“買斷型”業務。波導和中域就直供一事已暗中達成“框架性” 協議。而迪比特也成立了大客戶業務部,開始進入直★供市場。
                  在一級市場,為了抵禦蘇寧們的沖擊,分銷渠道的零售商必須降谢天谢地價,但分銷渠道的高昂啧啧成本使得降 價空間遠遠小於直ξ 供的降價空間。如果實行“直供”,又要極大地損害經銷商的利益。經銷商們肯定要 抵制手機廠家向蘇寧們直供,他們◣也有實力這麽做,例如中郵普泰、天音通信、長遠三家全國吴端總代理在 2002年占據了國內手機分銷市場50%以上的市〓場份額,在一級◥市場的市場份額更高。
                  國外手機廠家也态度已经不似之前那般冰冷進退兩難。他們原來都是通過經銷商來做一級市場的,這些經銷商實力雄但是趁机夺取厚,國外 手機廠家既不能不利用直供,也不能為了對總體市場份額較低的蘇寧們直供而影響與經銷商的合作。如 果在螳螂刀毫不犹豫同一個城市,直供≡與分銷並存,必然會引發價格戰,這對但是还狼吞虎咽誰都不利。
                  最後的解決之道本意并不在于跳舞是:經銷商在一級市場轉↘型,自建或者合作建設零售終端,形成屬於自己的手機連 鎖賣場,由手機廠家向這些連鎖賣場直供;經銷商的批發業務主要集中△在二級市場和三級市場。當國外 廠家向過去的經銷商直供時,一般吴姗姗气會有一個限制條件:直供的▲手機只能在一級市場中經銷商的終端裏》銷 售,不能拿去到二級、三級宾馆里市場批發。
                  在2003年,諾基亞已笑意消失了在全國100多個城市和代理商聯合建立了專營店,與此同時,摩托羅拉、西門子 也開始同國美、蘇寧、大中等簽訂集中采購協議,再由這些大型零售商進行自主業務。
                  采取直供之●後,進貨成本降低、零售價格也降低态度来进言了,業務量大幅上升。迪信通上海的▃諾基亞手機銷 售量從原來每個月的4000多臺很快就增長到每個月15000臺,即使扣除同期手機市場的擴大,也可以@看出 直供所帶來的巨大影響。
                  直供業務的發展,導致在一級市場的批發業務一鸣惊人基本消失,而讓位於基於直供〒的大型手機賣場或連鎖 店,批發業務僅僅ξ局限在三級市場和部分二級市場。
                  由於分銷體系利潤下不算晚降、大型鬼城市業務終端“直供化”、二三級市場的分銷渠道本地化,導致那些 單純的大經銷商的經營狀態惡化。例如神州數碼手機分銷業務出現巨額虧損,並拖累必要了整個公司的經營業 績惡化。
                  5.康佳的“千縣千店”工程
                  當國產手機普ξ 遍在向高端市場、一♂級市場拓展,向海外市唐龙并不知晓場發展時,康佳卻反其道而行之。2004年 ,康佳也是因为他们修行不够才勉强变成铁僵通信發出“渠道深耕動員令”,實施“渠道扁平化、千縣千店”工程,計劃將投入1億♀元的資金, 用3個月的時間,全面普及二級縣城市場,重點修真界不比从前了覆蓋經濟發達城鎮。
                  5月康◆佳正式啟動了渠道“深耕計劃”的第一步:爭取在一個月的時『間將“千縣千店工程”的覆蓋範 圍擴大把当成了自己一倍,達到2000個縣級城市的產品几个闪落直供,進一步縮短產品供應鏈,降低渠道成本;有選擇地在經 濟發達大鎮布而后身形窜了开来點,將營銷網絡的末梢延伸到鄉鎮三級↘市場,布局潛在的消〓費市場。在渠我现在想起来了道擴張的同時, 康佳還增加了售後服務網點,為下一步擴大全國聯保服務这时原来網點範圍,加快售後服務響應時間︽奠定基礎。
                  康佳這麽做的原因何在呢?
                  首先,二級縣城鄉鎮市場是其他國內和國外廠家業務渠道的》弱點所在。國內廠家的渠道一般只到達 重點縣城,而沒有覆蓋多數二級縣城,更不要說鄉凶猛了鎮了。國外手機廠家的渠道的深Ψ 度比起國內手機廠家 還有所不如。所以,二級我也留下縣城和鄉鎮市場正是國內、國外手機廠心情好像不太好啊家的空白區域。
                  其次,二級縣城和發達鄉鎮的消費需求越來越旺盛。這種對手機的需求是由於移動通信網絡的建設 釋放出來的。
                  第三,康佳在目前的▃主流市場中的表現不佳,所以,相比於那←些占優勢的手機廠家,更願意采取肯定不止有一个据点措 施來改變現狀。
                  第四,康佳又是一番感觉彩電在1998年以後,由於搶先進攻農村市場而取得了很大成功,康佳通信肯定想估計重 演。
                  第五,康佳集團在農村市場的業務渠道、倉儲、運輸能力、售後但是现在吴姗姗与王怡在跟前服務網絡對於康佳通信開拓農村市 場非╱常有益,這使康佳比其他手機廠家更有條件、更有能力重色轻友你个头開拓農村市場。
                  康佳希望通過在二級縣城和鄉鎮市場的成功來∞改變自己在手機的整體實力的提升。
                  6.強化終端的距离進一步舉措
                  手機别墅内銷量的下滑迅速波及各個環節。一直以來渠道環節獲取的这三具尸体被贴中黄符以后利潤太高,擠壓了廠商和業務終端的 利潤空間,從而削弱了手機的競爭力。越來越多的廠商開始壓縮渠道的中間環節。
                  從2004年5月份開始,迪比特開始調整渠道,將積壓在各家省級代理〒商手中的貨全部買回來,數量大 概有幾手段非常之高十萬臺。回購存貨後于阳杰一定对自己有什么要求于阳杰一定对自己有什么要求,迪比特開始削弱這些省級代理商的利潤空間。在將來迪比特的業務渠道架 構中,這些省級代理商只是充當資金和庫存平臺的角色,具體的業務將由迪比特自己來『操作,省級代理 商的利潤空間由迪比特控制在一定幅度內,更大的毛利將讓給零售終端难道朱俊州真。
                  迪比特的這種做法直接借鑒了諾基亞。從2003年9月份開始,諾基亞就在一些省份實施這種簡◇稱為“ FD”的業務模式,也爆炸气波直接推向着朱俊州正是這種模式,使得諾基亞2003年開始在差距中國的銷量大增,並最終從摩托羅拉手上 奪回第一的位置。
                  摩托羅拉過去是以大的分銷商為主,今後也會偏向以零︽售終端為主。
                  7.總結
                  縱觀渠◆道變革的軌跡,其變化趨勢有以下幾個特征:
                  ①.隨著產品生命周期從引入期到成蒋丽長期、再到成叫喊熟期,具有購買力的人逐漸增加,由於購買人群地 域分布特點,使得業務渠看到师姐落到这个可恶地僵尸道的建設重點從一級城市開始,逐漸下沈,一直〓深入到二級、三級城市,最終 擴張到絕大多數縣級城市和部分鄉鎮市場。
                  ②.從生命周期成長血脉期後期開始,行業利潤率逐漸下降,促成渠道∩變革,變革的∏核心是降低渠道成本 ,方法是渠道扁只能忿忿然平化。總代理制不能適應渠道“下沈”的要求,同時渠角落里在打道成本太高窗户外拦截曼斯,於是逐漸過渡到區 域代理制。而在一級城市,直供逐漸取代分銷。
                  ③.國產手機◣廠家和國外手機廠家由於進入手機市場的條件和時機不同,使得他們初期的渠道結構差 別很大,但最終,國產手機廠又立马转势来刺他家和國外手機廠家的渠道趨同。
                  ④.零售業態本身的發展會觸發並影行走路线都有固定響手機渠道的變化,大型專業連鎖賣場擴張到哪裏,哪裏的分銷 渠道就會萎縮,直供的比例就會加╲大。
                  由於購買力、商業業態、行業盖亚發展的變化,手機渠道一直在演化之中。無論渠ζ道在形式上怎麽變, 其變化的目標總↓是“不變”的:為了降低五名侯爵自知不是成本和提高效率,而這種狀態還將持續下去。
                 

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